De afgelopen weken is autofabrikant General Motors (GM) negatief in het nieuws vanwege een defect aan de contactsloten. Als de bestuurder ook andere sleutels aan de contactsleutel heeft hangen, kan de sleutel tijdens het rijden het contact doen verspringen waardoor de rembekrachtiging en de airbags niet meer werken. Het defect wordt verantwoordelijk gehouden voor minstens 13 doden.
2,6 miljoen auto’s
Er zijn inmiddels 2,6 miljoen auto’s teruggeroepen waarvan 2,2 miljoen in de VS. Ter vergelijk, dat is meer dan een kwart van alle personenauto’s die in Nederland geregistreerd staan. De kwestie leidt in de VS tot grote ophef, te meer omdat langzaamaan blijkt dat GM al ruim tien jaar op de hoogte is van het defect en de eventuele gevolgen en nu pas in actie komt met een terugroep actie.
De nieuwe CEO Mary Barra moest zich gisteren verantwoorden in het Amerikaanse congres voor het feit dat GM auto’s verkocht met een contact slot dat niet voldeed aan door GM opgestelde specificaties. Ook het feit dat GM niets deed met de waarschuwingen van de eigen engineers vormt een belangrijk kritiekpunt.
Lean
General Motors staat al jaren bekend als een van de bedrijven die, samen met Toyota, het principe van LEAN Manufacturing, hebben groot gemaakt. Lean is een productie methode waarbij de centrale gedachte is dat iedere uitgave of investering die geen waarde toevoegt voor de klant verspilling is en dus voorkomen moet worden.
Al snel bleek dat GM en Toyota op basis van deze productiemethode flinke productiviteits-, kwaliteits-en winstgevendheidverbeteringen konden realiseren.
Het succes van Lean voor de auto-industrie bleef niet onopgemerkt en inmiddels worden Lean principes toegepast in diverse industrieën en branches, ook buiten productieomgevingen zoals bij verzekeringsmaatschappijen, ziekenhuizen en banken.
We Care
General Motors bouwde voort op de implementatie van Lean met het opzetten van verdere kostenreductie programma’s. Een van die programma’s kreeg de naam “WE CARE”, een afkorting voor “Waste Elimination and Cost Awareness Reward Everyone”. De focus kwam daarmee steeds sterker op kostenreductie te liggen.
Nadat bij GM bekend werd dat er een probleem was met het contact is er voor gekozen om daar niet naar te handelen omdat dat 1 (een!) Dollar per auto zou kosten, zo blijkt uit een serie interne emails uit 2005.
Kostenreductie, een dure grap?
Kostenreductie lijkt eenvoudiger te verwezenlijken dan waardevermeerdering voor de klanten. “De klant” is immers een onberekenbare en moeilijk beïnvloedbare factor. Zo kan kostenreductie de overhand krijgen op zaken als kwaliteit en veiligheid.
De perikelen rond GM illustreren dat een te sterke focus op kosten een reëel gevaar kan opleveren voor klant èn organisatie.
CEO Barra heeft gisteren verklaard dat GM de focus op kosten gewijzigd heeft in een focus op klanten. De kosten van de “Recall” zijn inmiddels opgelopen tot meer dan 300 miljoen USD.
Copyright: Robbert Lunsingh Scheurleer