In gesprekken met klanten hoor ik vaak dat gedrag, gevoelens en emoties “de zachte kant” worden genoemd. Ik zie in de praktijk dat deze “zachte kant” van het werk vaak veel harder is dan de cijfermatige kant van targets, omzet en groeicijfers. Met name omdat deze laatste veel makkelijker zijn aan te passen of te veranderen dan gedrag in organisaties.

In zijn afscheidsrede als hoogleraar Organisatie en Leiding aan de faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de VU, ging Professor Dr. D. Keuning (niet bepaald een wetenschapper van de zachte kant) ook kort in op dit thema.

Keuning schijft het volgende:
“Gevoelens zijn vaak hardere feiten dan cijfers kunnen zijn, ofwel ‘feelings are facts’”.
Voor veel managers en in het bijzonder economen en technici onder hen is dit een merkwaardige realiteit. Inmiddels is vaak genoeg gebleken dat cijfers vaak ‘boterzacht’ zijn. Immers: met een druk op de knop kan men een gewijzigde afschrijving of een andere vorm van consolidatie of bijzondere baten en dergelijke opvoeren. In plaats van verlies kan men operationele winst laten zien. Het merkwaardige gestoei rond ‘ebitda’ maakt deze ‘harde vraagstukken’ wel erg dubbelzinnig, om niet te zeggen ‘soft’. Dit label bewaarde men vanuit de bedrijfseconomie en accountancy voorheen graag voor gedragswetenschappelijk inzichten in organisaties in termen van vaag gedoe, ongrijpbare variabelen en dergelijke. Cijfermatig kan men gemakkelijk afkomen van problemen; je verandert de norm en laat een ander resultaat zien. Gevoelens daarentegen die bijvoorbeeld te maken hebben met slechte onderlinge verhoudingen, tekortschietend leiderschap, conflicten voortkomend uit slecht leidinggeven en het uit de weg gaan van dit soort problemen, lossen we echter niet zo simpel op. De reactie van de bedrijfseconoom in de trant van …’dit lossen we als heren en dames toch wel even op’… om vervolgens over te gaan tot de orde van de dag blijkt doorgaans toch echt te simpel te zijn en niet te werken. Begrip voor en inzicht in gedragswetenschappelijke inzichten is dan nodig om dit soort situaties op verantwoorde wijze te kunnen hanteren. Velen gaan dit toch nog liever uit de weg, met alle gevolgen van dien voor werkklimaat en productiviteit.”*

Mijn ervaring is dan ook dat managers vaak worstelen met gedrag, leiderschap en samenwerking, maar dat er op het werk vaak wordt gedaan alsof deze componenten van ondergeschikt belang zijn. Men richt zich in vergaderingen liever op harde cijfers en SMART doelstellingen… en draait zo om de hete brij heen.

* “Structuur Hygiene Geboden”, D. Keuning, 2008

De afgelopen weken is autofabrikant General Motors (GM) negatief in het nieuws vanwege een defect aan de contactsloten. Als de bestuurder ook andere sleutels aan de contactsleutel heeft hangen, kan de sleutel tijdens het rijden het contact doen verspringen waardoor de rembekrachtiging en de airbags niet meer werken. Het defect wordt verantwoordelijk gehouden voor minstens 13 doden.

2,6 miljoen auto’s
Er zijn inmiddels 2,6 miljoen auto’s teruggeroepen waarvan 2,2 miljoen in de VS. Ter vergelijk, dat is meer dan een kwart van alle personenauto’s die in Nederland geregistreerd staan. De kwestie leidt in de VS tot grote ophef, te meer omdat langzaamaan blijkt dat GM al ruim tien jaar op de hoogte is van het defect en de eventuele gevolgen en nu pas in actie komt met een terugroep actie.
De nieuwe CEO Mary Barra moest zich gisteren verantwoorden in het Amerikaanse congres voor het feit dat GM auto’s verkocht met een contact slot dat niet voldeed aan door GM opgestelde specificaties. Ook het feit dat GM niets deed met de waarschuwingen van de eigen engineers vormt een belangrijk kritiekpunt.

Lean
General Motors staat al jaren bekend als een van de bedrijven die, samen met Toyota, het principe van LEAN Manufacturing, hebben groot gemaakt. Lean is een productie methode waarbij de centrale gedachte is dat iedere uitgave of investering die geen waarde toevoegt voor de klant verspilling is en dus voorkomen moet worden.
Al snel bleek dat GM en Toyota op basis van deze productiemethode flinke productiviteits-, kwaliteits-en winstgevendheidverbeteringen konden realiseren.

Het succes van Lean voor de auto-industrie bleef niet onopgemerkt en inmiddels worden Lean principes toegepast in diverse industrieën en branches, ook buiten productieomgevingen zoals bij verzekeringsmaatschappijen, ziekenhuizen en banken.

We Care
General Motors bouwde voort op de implementatie van Lean met het opzetten van verdere kostenreductie programma’s. Een van die programma’s kreeg de naam “WE CARE”, een afkorting voor “Waste Elimination and Cost Awareness Reward Everyone”. De focus kwam daarmee steeds sterker op kostenreductie te liggen.

Nadat bij GM bekend werd dat er een probleem was met het contact is er voor gekozen om daar niet naar te handelen omdat dat 1 (een!) Dollar per auto zou kosten, zo blijkt uit een serie interne emails uit 2005.

Kostenreductie, een dure grap?
Kostenreductie lijkt eenvoudiger te verwezenlijken dan waardevermeerdering voor de klanten. “De klant” is immers een onberekenbare en moeilijk beïnvloedbare factor. Zo kan kostenreductie de overhand krijgen op zaken als kwaliteit en veiligheid.

De perikelen rond GM illustreren dat een te sterke focus op kosten een reëel gevaar kan opleveren voor klant èn organisatie.

CEO Barra heeft gisteren verklaard dat GM de focus op kosten gewijzigd heeft in een focus op klanten. De kosten van de “Recall” zijn inmiddels opgelopen tot meer dan 300 miljoen USD.

Copyright: Robbert Lunsingh Scheurleer

Organisaties worden steeds platter. Er wordt gesneden in managementlagen en er zijn steeds minder senior posities te vervullen. Daarnaast bieden de meeste organisaties al lang geen life time employment meer. Ook uw medewerkers zijn zich hier van bewust en kijken dus op een andere manier naar hun carrière. Bij het nadenken over een volgende stap die mensen willen maken dwalen de gedachten steeds vaker af naar mogelijkheden buiten de organisatie.

Ook al brengt de huidige crisis een zekere voorzichtigheid met zich mee als het gaat om de bereidheid de vertrouwde werkomgeving te verlaten, goed opgeleide en ervaren medewerkers blijven een relatief schaars goed. Deze mensen zijn zich bewust van hun kennis en kwaliteiten en weten dat een volgende stap zowel binnen als buiten de organisatie gezet kan worden. Zelfs al houdt de crisis deze groep vooralsnog aan boord, bij de eerste tekenen van een aantrekkende arbeidsmarkt zijn ze er vandoor.

Als werkgever bent u zich bewust van dit proces, alleen ziet u even geen mogelijkheid om op dit moment deze medewerkers een extraatje te geven. En er ligt al helemaal geen nieuwe functie voor ze in het verschiet, want dan zit u met een andere goede medewerker waar weer iets nieuws en uitdagends voor gezocht moet worden.

De medewerkers om wie het gaat raken meer en meer gedemotiveerd en het gras bij potentiële nieuwe werkgevers wordt alsmaar groener. Het gebrek aan nieuwe uitdagende mogelijkheden en de daarbij horende teruglopende motivatie krijgen dan al snel een negatief effect op de organisatie.

Kan een organisatie alleen maar werkeloos toekijken terwijl dit proces zich voltrekt? Of is er een mogelijkheid om je medewerkers echt iets nieuws en uitdagends te laten ervaren? Een manier die niet alleen die medewerkers tevreden stelt maar ook nog eens een positief effect heeft op de eigen organisatie en innovatie versnelt?

Het antwoord op deze vragen is We Share Talent. We Share Talent is een Business2Business platform waarop deelnemende organisaties kennis en ervaring kunnen vragen en aanbieden. Heeft een organisatie net succesvol een “agile” traject geïmplementeerd en is een andere organisatie net van plan om een “agile” traject te starten, maar ontbreekt het aan een ervaren projectleider? We Share Talent maakt een match mogelijk. De ervaren projectleider van de ene organisatie gaat gedurende een bepaalde tijd aan de slag bij de andere organisatie. Hij of zij blijft dan in dienst bij de eigen werkgever, maar krijgt de mogelijkheid om zijn/haar kennis en expertise gedurende het traject ergens anders in te zetten en uit te breiden. De opgedane kennis en ervaring van de ene organisatie is zo dan waardevol voor de andere organisatie.

Deze uitwisseling van kennis en competenties heeft voordelen voor alle betrokkenen: de ontvangende organisatie beschikt over een ervaren projectleider voor de duur van het project; de individuele medewerker krijgt de mogelijkheid zijn/haar kennis en expertise in te zetten in een nieuwe context, wat de individuele waarde als professional ook weer doet toenemen; en de uitlenende organisatie profiteert van het feit dat de medewerker gemotiveerd blijft en bij terugkomst nieuwe ideeën en een andere manier van kijken mee terug neemt naar zijn oude werkomgeving.

Ook in termen van arbeidsmarkt communicatie biedt deelname aan het We Share Talent netwerk voordelen. De mogelijkheid om tijdelijk bij een andere organisatie dan de werkgever een interessante klus te doen zonder uit dienst te hoeven treden kan een aantrekkelijke extra arbeidsvoorwaarde zijn voor de huidige kenniswerker.

Meer weten? Nieuwsgierig wat We Share Talent nog meer inhoudt en wat het voor uw organisatie kan betekenen? Ik ben sinds januari 2012 Ambassadeur van We Share Talent en verken graag samen met u wat We Share Talent voor uw organisatie kan betekenen.

http://www.wesharetalent.com

In het Financieel Dagblad van 5 december stond een interview met Werner Vogels, Chief Technology Officer bij Amazon. In het interview gaat Vogels onder andere in op het investeringsklimaat in Europa, dat volgens hem meer op korte termijn rendement is gericht dan het klimaat in de Verenigde Staten. Volgens hem hangt dit samen met de Europese hang naar sociale cohesie en het uitbannen van risico’s. Deze hang naar sociale cohesie is ook niet goed voor het innovatieve vermogen van organisaties zelf.

Binnen Amazon ziet hij het ontstaan van sociale cohesie als een van de grootste risico’s. “Hoe meer het (Amazon) groeit, des te meer de sociale dynamiek verandert. Er wordt veel minder kritiek geleverd.” Bij het groter worden van de organisatie neemt de organisatie complexiteit toe en daarmee de bureaucratie en de mate waarin het “politieke” een rol speelt. Dominante denkpatronen ontstaan en worden bestendigt.

De organisatie raakt meer naar binnen gericht, “het organisme wordt meer bezorgd om zichzelf dan om de impact die het heeft op de omgeving”, zoals Vogels dat omschrijft.

De organisatie en haar leden staan vaak weinig positief tegenover ideeën die het dominante denkpatroon uitdagen. Niet voor niets is in een recente studie naar voren gekomen dat het leiderschapspotentieel van medewerkers met creatieve ideeën lager wordt ingeschat.

Vogels ziet het als zijn taak dit proces te doorbreken en “constant kritiek (te) hebben op je eigen bedrijfsvoering, op de wijze waarop je je processen inricht.”

Kritiek hebben is over het algemeen niet een hele productieve manier om verandering in gang te zetten. Mensen die constant kritiek leveren worden al snel weggezet als lastpakken en vervolgens gediskwalificeerd als mogelijke change agent. Zoals gezegd hebben organisaties zo hun manieren om kritiek op de dominante denkstroom te kanaliseren of minimaliseren.

Hoe kan een organisatie dan toch ruimte creëren voor het bekritiseren van de eigen bedrijfsvoering?

Het management van een organisatie moet zich allereerst bewust zijn van het feit dat er zoiets als een dominante denkstroom is. Dit is vaak eenvoudiger gezegd dan gedaan: net als een vis die waarschijnlijk als laatste het concept water ontdekt, is het management vaak zo sterk verweven met de organisatie dat er vrij snel een zekere bedrijfsblindheid optreedt. Het management van een organisatie is niet zelden zo bezig met naar binnen kijken dat het veranderingen in de externe wereld maar half of te laat opmerkt.

Als de bewustwording van het management een feit is kan nagedacht worden over hoe kritiek een plek te geven in de organisatie. Er moet bewust ruimte gecreëerd worden voor kritiek, met andere woorden, het geven van kritiek moet onderdeel worden van de dominante denkstroom.

Om dat te bewerkstelligen kan gewerkt worden met wat ik noem een “voice process”: een interactief proces voor medewerkers en managers, waarbij de deelnemers aan het proces de ruimte hebben om hun mening te geven over het onderwerp waar het proces voor is opgezet. En daarmee komen we op een van de belangrijkste voorwaarden voor het succesvol creëren van ruimte voor kritiek: de kritiek doorbreekt dominante denkpatronen met als doel de bestaande situatie te verbeteren of beter af te stemmen op marktomstandigheden. Kritiek moet dus als doel hebben om de bestaande situatie te verbeteren. Er moet met name voor gewaakt worden dat het proces niet verzandt in een uurtje klagen over de baas, het salaris of het aantal parkeerplaatsen dat beschikbaar is in de parkeergarage.

In een dergelijk proces worden de deelnemers expliciet uitgenodigd kritisch te kijken naar de bedrijfsvoering of hoe de processen zijn ingericht. In welke mate leveren de gebruikte processen voldoende toegevoegde waarde voor de klant en sluit de bedrijfsvoering voldoende aan bij de manier waarop de markt zich ontwikkelt? Hoe kunnen we dat verbeteren, wat belemmert ons daarin in en hoe kunnen we dat aanpakken?

Zo kan het leveren van kritiek stap voor stap onderdeel worden van het dominante denkpatroon en de essentiële rol vervullen die het speelt bij innovatie of organisatieontwikkeling.

In de huidige crisis houden veel organisaties de hand op de knip. Alle franje gaat overboord: niet meer skiën met kantoor maar hooguit een middagje bowlen op zaterdagmiddag, geen internationale reizen maar e-mailen (is Skype niet wat voor ons?) en niet meer naar die cursus ‘Reisleider van je eigen leven’.

Er wordt veel meer gedaan. In het kader van de bezuinigingen en de overlevingsstrijd wordt van medewerkers gevraagd een paar tandjes bij te zetten. De mensen met weinig of geen declarabele uren worden fronsend aangekeken: “wat doe jij verkeerd dat je op de bank zit? Misschien moeten we op een gegeven moment afscheid van je nemen”. Voor opleiding en ontwikkeling is nu even geen ruimte, ook niet als je even wat minder te doen hebt.

Klinkt bekend? Vast wel. Zeker als u werkzaam bent in de zakelijke dienstverlening. Maar ook andere sectoren trekken de buikriem aan, niet alleen in de profitsector maar ook in de non-profitsector, zoals centrale overheid, zelfstandig bestuursorganen en de zorgsector. Overal schiet men in de bespaar- en bezuinigingskramp.

Juist organisaties die het moeten hebben van de kwaliteit van de mensen die zij in dienst hebben, lopen gevaar. Of het nou de zorg, de advocatuur, de consultancy of de R&D-afdeling van een chemisch concern is, allen draaien op professionals.

De franje kan de gemiddelde professional goed missen, maar wat is het effect van de verhoogde werkdruk, de toegenomen regeldwang en de investeringsstop op opleiding en ontwikkeling?

Motivatie

Professionals zijn vaak intrinsiek gemotiveerd: de fascinatie voor het vak is de belangrijkste motivatie. Optimale groei en ontwikkelingskansen binnen hun vakgebied is wat ze primair drijft. Ontneem professionals vrijheid en mogelijkheden om hun vak kwalitatief goed uit oefenen, en de motivatie daalt naar een heel laag niveau. Ontneem ze daarbij de kans om te leren en te ontwikkelen en ze worden erg onrustig. Ze gaan om zich heen kijken, op zoek naar andere ontplooiingsmogelijkheden. Ook buiten de organisatie.

Professionele dienstverleners bestaan bij de gratie van gemotiveerd hoog gekwalificeerd personeel. Het is het belangrijkste kapitaal van de organisatie en vaak zijn grote bedragen geïnvesteerd in werving, selectie, opleiding en binding van deze groep.

Bezuinigen leidt dan al snel tot kapitaalvernietiging. Demotivatie leidt tot een mindere kwaliteit van dienstverlening en vervolgens tot nog minder opdrachten. Mensen lopen weg en als de markt aantrekt, heb je een club gedemotiveerde professionals die suboptimaal werk leveren. Dan is het bestaansrecht van de organisatie pas echt in gevaar.

Tips

Managers van professionals zouden er daarom verstandig aan doen weloverwogen om te gaan met bezuinigingen. Een aantal tips. Ten eerste: houdt het lange termijn bestaansrecht van de organisatie constant voor ogen. Ten tweede: biedt professionals andere, uitdagende leerervaringen door ze meer verantwoordelijkheden te bieden. Ten derde: blijf in gesprek, want niets demotiveert meer dan speculaties over de werkelijke stand van zaken. De vierde tip die ik u wil meegeven is: vraag om creatieve ideeën om de dienstverlening naar een hoger niveau te tillen en geef vervolgens invulling aan deze ideeën.

Tot slot pleit ik voor een regelmatige sms-alert: Pas op! Teveel bezuinigen kan leiden tot kapitaalvernietiging!

Deze blog verscheen eerder als column op http://www.nuzakelijk.nl

“Grote klap op arbeidsmarkt komt deze zomer”, kopte NRC Handelsblad afgelopen zaterdag (NRC Handelsblad 18 april 2009). Het bericht maakt melding van het door het CBS becijferde aantal werklozen.

Er kwamen de afgelopen drie maanden 5000 meer werklozen bij dan in dezelfde periode vorig jaar. Toch bleek dit minder dan verwacht. De echte klap wordt verwacht in de zomer als bedrijven uitvoering geven aan hun aankondiging meer banen te gaan schrappen.

Schoolverlaters

Uit onderzoek van Hay komt naar voren dat 36 procent van de Nederlandse bedrijven arbeidsplaatsen wil schrappen. Daarnaast komen na de zomer 200 duizend schoolverlaters op de arbeidsmarkt.

200 duizend schoolverlaters. Waar laat je ze? En vooral wat moeten werkgevers er mee? Onder deze 200 duizend zit vast een groot aantal mensen die goed aan de slag kunnen in de zorg, het leger of het onderwijs, maar wat te doen met degenen voor wie geen plek is in deze crisisbestendige sectoren, omdat ze andere ambities hebben?

Wat heeft deze groep schoolverlaters de BV Nederland te bieden, behalve een gebrek aan ervaring en in deze tijden onbetaalbare ideeën over de werk-privé balans? “Niets”, zou een toekomstig werkgever kunnen antwoorden, “Na de geschrapte banen van de afgelopen maanden eerst maar eens mijn resterende werknemers aan de slag houden.”

Keerzijde

Toch zou ik deze werkgever willen vragen er nog net even iets langer over na te denken voordat hij de deur dicht doet. Er zit namelijk ook een keerzijde aan het schrappen van banen. Uit hetzelfde onderzoek van Hay blijkt dat 78 procent van de werkgevers zich zorgen maakt over de motivatie van hun medewerkers.

Bij reorganisaties is het grote probleem dat juist degenen die achter blijven minder productief worden en ook sneller gedemotiveerd raken: gevoelens van onzekerheid, politieke spelletjes en een grotere werklast dragen bij aan deze productiviteitsdaling.

Juist daarom is het belangrijk voor werkgevers om goed na te denken over manieren waarop ze hun organisatie flexibel, innovatief en productief houden. En hier komen nou net die schoolverlaters om de hoek kijken.

Generatie Y

De huidige schoolverlaters zijn geboren tussen 1986 en 1991. Zij zijn opgegroeid met multimedia, snel nieuws, overal toegankelijke informatie. Ze worden niet voor niets screenagers genoemd, of generatie Y. Ze hebben een sterk ontwikkelde eigen mening en voldoende idealen die ze assertief uiten.

Geen groep is beter in het snel reageren op informatie dan de generatie Y. Het is voor hen volstrekt normaal om op internet te zoeken naar informatie over een bedrijf, terwijl je een sms verstuurt naar die Hyves vriendin die daar stage heeft gelopen. Veranderingen gaan razendsnel en deze groep zit er boven op. Twitter, Hyves, MSN, Wikipedia: informatie en ideeën zijn overal en altijd te vinden.De combinatie van ervaren werknemers en jonge -relatief goedkope- collega’s die met een frisse blik bestaande structuren challengen, kan juist het verschil maken in de concurrentieslag met organisaties die nog bezig zijn om de wereld van gisteren te begrijpen.

De werving van een paar goede high potentials zal in deze tijd het probleem niet zijn. Dus laat die deur toch maar op een kier staan.

Deze blog verscheen eerder als column op http://www.nuzakelijk.nl

Dit is de nieuwe blog van Tenkan Organization Development & Change. In deze blog zal ik schrijven over de thema’s waar ik mij in mijn werk voornamelijk mee bezig houd: het betrekken van medewerkers in veranderprocessen, werknemersbetrokkenheid en intrinsieke motivatie.